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        发布时间: 2020-04-22 11:16    
  • 课程背景
    供给侧改革,互联网浪潮,市场生态突变,工业品企业的路在何方?
    工业品营销的品牌构建,是陷阱?还是馅饼?没有体系何以生存?
    工业品营销需要技术导向?财务导向?生产导向?营销何以走入困境?
    工业品营销是侧重前台,还是后台?如何在软硬兼实中把控好“节奏”?
    工业品营销的渠道设计:有三种主模式与复合模式,如何选择与“切换”哪?
    工业品营销的计划管理有三个层次,如何管控“体系与个人”的平衡能力哪?
    工业品营销的组织体系打造:如何将生孩子与养孩子两种方式融合哪?
    …………….
    如果企业正在为这些问题苦恼,都应该学习本课程
    课程目标
    1.了解工业品经营战略中的常见问题及表现,明确突破的方向与思路
    2.明确新时代工业品营销的模式变化,价值营销则成为需求与竞争的关键
    3.掌握如何进行工业品的价值分类,并聚焦关键性的购买方式哪?
    4.深刻了解工业品品牌与渠道的两大策略,并能系统性与灵活性实施方案
    5.掌握工业品产品的卖点提炼与产品组合策略,熟悉各类服务的实施技巧
    6.深刻了解工业品营销管控流程的十大要点,提升销售各环节的效率与能力
    7.能全面掌握营销组织体系构建的要点,熟悉五大建立学习型组织的方式
    课程大纲
    第一讲: 营销密码与本质
    第二讲: 营销困境与分析
    第三讲: 工业品市场研究
    第四讲: 价值营销与升级
    第五讲: 战略模式与转型
    第六讲: 渠道模式与管控
    第七讲: 产品组合与推广
    第八讲: o2o平台与服务
    第九讲: 计划与预算管理
    第十讲: 一线平台的构建
    第十一讲:总部平台的构建
    第十二讲:组织体系的构建




    第一讲:营销密码与本质
    一、营销密码与本质
    1.营销之道:方式+价值
    2.营销之局:商务+技术
    3.销售之术:技能+素养
    二、工业品营销常见困境
    1.前台经营:销售量与利润率逐年降低
    2.中台管理;总部的集权与分权,专业与服务失度
    3.后台协同:产销与研销协同不畅
    4.基台脆弱:团队整体思维、技能、素质不力
    5.上台迷茫: 战略方向与模式陈旧,策略不明
    6.总台困惑:新时代价值链定位不明,方向不清
    三、变化与挑战
    1.区域竞争的高密度性与复杂性
    2.行业客户的高组织性与复杂性
    3.需求模式转变:“产品本身”转向“系统服务方案”
    4.竞争模式转变:“策略演绎”转向“体系与组织较量“
    案例1:智能手机营销模式的挑战
    案例2:突破小天鹅集团的案例

    第二讲:营销困境与分析
    一、工业品营销的十类问题
    1.市场视野局限,理念落后,销售模式陈旧,未来战略方向与思路不清;
    2.一线业绩增长乏力,销售量与利润率逐年降低,发展后劲不足;
    3.关键客户的要求逐渐提高,商务条款苛刻,关系营销难以应付;
    4.市场维护方式局限,陷入两难境地,少服务无法维持,加服务入不敷出;
    5.服务手段单一,仅基于产品和价格,增值服务与创新少,导致客户持续缺失;
    6.外部市场天天变,后台专业部门的职能缺失,专业化低,系统支持不到位;
    7.营销体系的引导力不够,产研销协同失效,缺少细分市场与新品的推广;
    8.营销队伍的职业化程度低,机制失效+管理乏力
    二、背景、成因与分析
    1.外部环境
    1)生态;市场与计划交织性
    2)区域;梯度性与差异性、复杂性,市场化程度低
    3)特色;规模大,量爆发,无序性
    2.内部环境
    1)经营上,都企图在短期内取得效率,过度透支
    2)管理上,特殊的竞争性文化与行为模式
    3)组织上,人才培养的长周期、高成本和高难度,职业化程度低
    案例1:三一重工---徐工的博弈
    案例2:山东华天科技---山东龙大集团
    案例3:奇瑞重工的高效高收益

    第三讲:工业品市场研究
    一、市场属性与特点:
    1.市场空间大,未来将会持续增长
    2.厂家主导:围绕产品实施产研销市场的纵向延伸;
    3.经销商主导:围绕着渠道逐渐发育复合服务与支持体系;
    二、工业品市场的新变化
    1.高端品牌竞争开始激烈
    2.外资品牌产品力与体系力逐渐显现
    3.内资品牌策略力与服务里逐渐显现
    4.从关注“产品本身”转向“系统服务方案”
    5.从关注“品牌表现”转向“经营价值
    6.关注“短期收益”转向“长期盈利“
    案例1:广东居安照明----二线品牌的“盒子困境”
    案例2:小松机械中国新万博最新版本下载记----在新兴市场的“欲擒故纵”
    7.雷沃农业装备:结构调整促业务整体升级

    第四讲:价值营销与升级
    一、营销的本质
    1.营销的两种思维方式:效率与价值
    2.价值营销的要点
    3.价值营销的“四化转换”模型
    二、价值营销及其策略
    1.价值链战略营销
    2.产品技术营销
    3.咨询方案营销
    4.技术服务营销
    5.客户关系营销
    三、升级的方向
    1.战略升级:价值链渗透策略:重新布局与规划
    2.创新升级:多角色组团,突破与深耕市场
    3.组织升级:多部门协同,逐步渗透客户体系
    案例1:陕鼓动力战略升级的三部曲
    案例2:沈飞模式探索与创新

    第五讲:战略模式与转型
    一、战略设计与选择
    1.历史的逻辑思考
    2.经营的系统思考
    3.组织的基因思考
    4.“命运”的选择--- 生存的方式
    二、战略设计的因素
    1.基于区域的战略:四类区域
    2.基于行业的战略:四种周期
    3.基于客户群类别的战略:大中小微
    4.基于竞争位次的战略:四种类型
    三、三种模式的升级
    1.三类客户群特点
    2.三种策略的要点
    3.三种模式的创新
    案例1:三一重工与小松工程机械的较量
    案例2:伊利的全球市场谋略与探索

    第六讲:渠道模式与管控
    一、三种渠道模式
    1.直销模式的操作经验
    2.代理模式的实践经验
    3.混合制模式的实践经验
    二、新型渠道模式的理念与策略
    1.基于价值链的战略选择,实现厂商价值一体化
    2.降低渠道重心,掌控终端,实现区域精耕
    3.建立管理型渠道平台,实现区域性资源的整合
    三、管理实践的创新
    1.厂家定位,基于企业专长与管理能力
    2.经销商定位,基于经销商优势与经营能力
    3.协助经销商转型
    案例1:小松集团的本土化渠道策略的成功经验
    案例2:三元电子的渠道策略

    第七讲:产品组合与推广
    一、产品卖点的提炼与设计
    1.行业方向性卖点与案例
    2.竞争对比性卖点与案例
    3.自身独特性卖点与举例
    二、产品线组合与供应链策略
    1.产品线结构性分析
    2.市场对供应链与库存的引导职能
    3.新品节奏与项目总监制
    三、产品价格控制要点
    1.定价的多角度与过程性考量
    2.定价的策略组合
    3.价格谈判与投标策略(实践案例)
    案例1:陕鼓动力从“硬”到“软”战略转型
    案例2:卡莱轮胎制品公司,突破库存管理瓶颈

    第八讲:o2o平台与服务
    一、服务内容的创新
    1.优化服务流程,建立起高效的客户服务对接体系
    2.变设备维护为设备运营性维护,提升客户价值定位
    3.对重点客户实现驻厂服务与新万博软件下载
    4.为中小客户提供金融支持与服务的平台
    二、服务形式的创新
    1.从销售人员的个体服务转变为企业之间的整体服务
    2.企业的配件中心与门店更贴近客户
    3.企业的维修网点更靠近设备使用场所
    4.建立起专线、网络、人工等多渠道多界面的服务模式
    三、服务系统与组织的策略创新(15分钟左右)
    1.妥善处理客户抱怨与异议(15分钟左右)
    案例1:深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系
    案例2:汇创科技的新行业新品研发的实践

    第九讲:计划与预算管理
    一、计划的设计
    1.计划的内容
    2.计划的核心是策略与实施
    3.计划与预算的管控要点
    二、计划执行中的管控
    1.及时掌握执行情况和排忧解难
    2.调整的原则:七分事前,三分事后
    3.计划调整的流程与注意事项
    4.需要保证的相关条件和资源
    三、资金的管控
    1.销售费用管控
    2.应收账款的管控
    3.预算体系的管控
    案例1:新品的销量目标和营销计划如何分解?
    案例2:深圳汇川的行业市场突破的手段

    第十讲:一线平台的构建
    一、三大任务管理
    1.目标管理
    2.计划管理
    3.过程控制管理
    二、三线分离管控
    1.业务与推广---经营性分析;品类、客户、现金流、费用
    2.财务与资金---委派、轮岗、预算、收支两线,定期审计
    3.人事与行政---要职任命,理性考核,考勤、办公、财产、法律
    三、五项管理工具
    1.例会制及其应用
    2.表格制及其应用
    3.访客制及其应用
    4.谈心制及其应用
    5.学习制及其应用
    案例1:区域销售月例会---组织构建的方式
    案例2:吃杂粮的“土族”财务
    案例3:某大区经理的烦恼与忧虑

    第十一讲:总部平台的构建
    一、产销协同策略
    1.存量市场与增量市场的切换
    2.销售部的隐性职能
    二、研销协同策略
    1.产品线策略与规划
    2.内勤人员的外勤化
    三、市销协同策略
    1.市场部职能的综合性
    2.市场部人员的专业化
    四、服销协同策略
    1.服务体系的综合升级
    2.服务人员的素质要求
    案例1:内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功
    案例2:宝洁一线市场运作的“三板斧”
    案例3:珠江啤酒的营销总部调整的功效
    案例4:康平纳机械公司的总部构建

    第十二讲:组织体系的构建
    一、工业品导向组织模式确立
    1.营销导向---全员营销
    2.市场部与工业品部延伸功能
    二、组织的结构搭建与职能发育
    1.总部功能的发育
    2.一线平台组织的构建
    三、营销体系中人力资源管理要点
    四、建立管理---文化相通的良好机制
    案例1:宁波伊仕通公司的转型
    案例2:山东华天营销组织的市场战略使命
    案例3:三星的业务创新引领组织变革

    结论:战略-策略-体系
    1.战略是指引营销的纲领与方向
    2.策略是市场突破的发动机,驱动着可持续的营利性模式
    3.体系的构建是策略实施的机制保障、职能保障与组织保障。
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